Management 2.0
Come ogni anno, dal 2010 in poi, l’associazione Luoghi di Relazione, organizza il Digital Experience Festival, diventato per me una tappa fissa primaverile.
In questa edizione sono stato veramente colpito dall’illuminante conferenza intitolata “intelligenza collaborativa”. Nome ripreso dall’omonimo libro scritto da Marco Minghetti, relatore principale della mattinata.
I temi sono tanti, forti e meriterebbero tutti una conferenza a se stante: humanistic management, impresa sociale, management 2.0, collaborazione e cooperazione, fino ad arrivare ad alcune iniziative concrete sviluppate dai sei manager incaricati a tenere il dibattito.
Gianluca Ventura, HR Director di Vodafone South Europe, ci illustra come in Vodafone siano riusciti a sfruttare al meglio l’intelligenza collettiva già presente all’interno delle compagnia telefonica.
Fino a pochi mesi fa un centro direzionale (chiamiamolo XY) aveva il compito di creare dei documenti da inviare ai call center, in cui venivano indicate le risposte e le procedure da fornire ai clienti in caso di richiesta. Questo processo aveva due bug: il primo è che era impossibile prevedere tutte le richieste dei clienti. Il secondo è che tutti gli impiegati dei call center, venivano utilizzati come automi, utili solo ad ascoltare una domanda del cliente e a leggere una risposta preimpostata. La potenziale intelligenza collettiva, insomma, non veniva sfruttata.
Il cambiamento è avvenuto quando la direzione HR ha iniziato a fornire piccole infrastrutture tecnologiche in grado di collegare tutti i dipendenti dei call center. A ciò si è aggiunta l’azione del centro direzionale XY, che ha incominciato a stimolare discussioni all’interno dell’infrastruttura stessa.
In poco tempo si è creato un centro di competenze comuni in un sistema non controllato, come afferma lo stesso Ventura.
Tale nuovo processo, gestito e sviluppato quasi totalmente dai dipendenti dei call center, cancella completamente i bug del processo precedente: nessuno meglio di loro conosce le richieste dei clienti ed in caso ce ne siano di nuove, in pochi attimi è possibile confrontarsi con centinaia di propri colleghi, risolvendo il problema in modo orizzontale e non verticale. L’intelligenza collettiva, è finalmente sfruttata.
Marco Minghetti parte da lontano. Cita il processo di Norimberga in cui, alla domanda “come poteva non accorgersi che al mattino entravano nel campo mille ebrei ed alla sera uscivano mille saponette?” un gerarca rispose “io non ero pagato per quello. Io non controllavo le entrare, nè gestivo le uscite. La mia mansione era un’altra”.
Al di là della rilevanza storica, l’esempio è servito a far capire quanto sia ormai anacronistica una divisione a silos delle mansioni.
Non può più esistere il dipendente A che svolge solo il compito A senza avere la minima idea di come siano B, C e D.
Il prodotto ( o servizio) che l’azienda offre deve essere una co-creazione di tutti, in cui tutti si sentono parte di più processi e in cui tutti abbiano una responsabilità collettiva forte nei confronti dell’intera azienda stessa.
Come fare, chiedo io, ad evitare una situazione di mezza anarchia? Come essere sicuri che togliendo ogni silos all’azienda, non ci sia il rischio che alcune procedure vengano fatte inconsciamente da più persone, duplicando costi e tempi? Come fare ad essere sicuri che la mansione AB sia effettivamente svolta in collaborazione dal team migliore per creare A e dal team migliore per creare B?
Mi rispondo da solo, dicendomi che la soluzione risiede anch’essa nel concetto di management HR 2.0, in cui ( rubo le parole di David Bevilacqua, vice president CISCO South Europe) non esiste più il manager col posto auto riservato, ufficio all’ultimo piano, mensa separata ecc. ecc.
Il manager HR 2.0 deve essere quanto mai dentro ad ogni processo aziendale. Non basta più conoscerlo a fondo, bisogna viverlo, come bisogna vivere le proprie risorse umane. Solo in questo modo si è in grado di gestire ed utilizzare al meglio un’intelligenza collaborativa su vasta scala.
Nicola Palmarini ( Manager Digital Marketing & Brand System Italy at IBM nonchè personaggio davvero piacevole da ascoltare ) ci suggerisce saggiamente quanto possa essere importante “dare degli obiettivi ai propri team, senza dire loro come fare“. Verremo stupiti da quanto i nostri collaboratori sappiano spesso agire meglio noi, sentendosi inoltre più responsabilizzati.
Dal pubblico infine viene richiesta qualche idea più concreta e le risposte non tardano ad arrivare:
– creazione di una wiki interna che possa anche essere usufruibile da clienti e fornitori;
– mappatura conversazioni interne così da comprendere quali dinamiche collaborative vadano migliorate;
– tecnologie che abilitino le conversazioni ( e qui CISCO fa da padrone);
– mai delimitarsi al perimetro aziendale. Le idee e le risorse sono ovunque;
– non forzare la socializzazione. Piuttosto che spazi fisici comuni per stimolare i rapporti, meglio fornire interessi comuni;
– comprendere al meglio quando è più vantaggioso lavorare insieme ed a contatto e quando è meglio lavorare al di fuori dell’azienda;
– creare gruppi di lavoro gestiti dai dipendenti stessi;
– finanziare la creatività in rete;
– stimolare iniziative di crowdfunding;
Non vi basta? Allora termino l’articolo con la definizione di Humanistic Management, riportata sul proprio siti da Marco Minghetti:
“Come sostiene Domènec Melé in The Challenge of Humanistic Management (Journal of Business Ethics, Volume 44, Number 1, 2003), il management può dirsi umanistico quando il suo focus è posto sulla integrità etica dell’impresa nel suo complesso e sulla valorizzazione di tutte le potenzialità della persona che opera nel contesto aziendale”.
